血泪教训！O2O创业者一定要避免这十个坑
王文峰于2007年创立了一家做仪器设备买卖的进出口贸易公司。此后，他还做了机器人电缆、焊枪的制造加工配套生意。高峰时，两家企业加起来的价值超过1亿。
但在2012年后，王文峰感觉到这两门生意不可持续，急迫地想要转型。“虽然做贸易、加工，但这些生意还是以客户关系为导向的，没办法被复制和标准化，这意味着企业后面会走下坡路。”
在读完MBA，接触了更多互联网人士后，王文峰打算找一个能和自己线下运营经验相结合的领域切入。2014年的O2O风潮让他看到了转型机会，他将原有的两家公司转交给职业经理人后，便快速投入到了洗衣O2O行业中，创办了“优悠洗涤”。但由于缺乏融资经验、团队凝聚力低、对行业认知不足等原因，王文峰于12月18日宣布暂停运营。
在沉淀一段时间后，他写下了自己做O2O创业的十个坑，希望其他创业者引以为戒。在此黑马哥要感谢王文峰的坦诚，也祝他未来之路更加顺遂。
以下为原“优悠洗涤”项目创始人王文峰自述，经i黑马编辑：
2015年12月4日，黑马营第一次课程结束，其中对我影响最大的一句话就是徐小平老师说的：“不该坚持的事情坚持下去是一种悲剧！”
2015年12月17日，我把自己关在书房，思考至凌晨三点，伴随着半包万宝路的灰飞烟灭，我决定停掉优悠洗涤的项目。
2015年12月18日，我在全员会议上突然宣布公司项目暂停运营，我看到几十号员工的脸色突然从春暖花开跌至冰点，甚至有人想掉下泪。我笑了笑说，一个项目的结束意味着另外一份事业的开始，然后宣布会议结束。
2015年1月9日，当我坐在电脑面前写下这段失败的创业史时，我发现去年的今日，刚好是优悠的注册日期。在我过往的词典里，我能查到的只有坚持、在坚持、再坚持，从来没有放弃的字眼。但很无奈，优悠洗涤是我放弃的第一家公司。
回想起第一次创业，最艰难的时候，公司帐上只有不到1000元，我拼命拉单咬牙坚持，终于在第三个月做了7个订单，用了四年时间将公司从0做到了5000万的年销售额；刚开始想拉来大众汽车的订单的时候，因为没有人脉关系，我只能靠自己的勤奋和坚持，在没有任何订单的情况下一年跑了五十多次，才一步步成为大众的供应商。在贸易加工领域，我一直坚持了7年。
比开始更难的是结束，比坚持更难的是放弃，比从零开始做起更难的是将一切归零------
当我把一切都归零放下，退出来再重新看我画的这副创业画时，我看到了原来所无法感悟到的很多败笔，看到了我走过的太多的坑。
坑一：将用户“痒点”当“痛点”
回到项目伊始，我创立优悠洗涤的原因如下：
1、O2O风口来临，作为一个传统经营者，急切想踏入互联网，变成风口中的一口猪。
2、强烈认为洗衣是仅次于吃饭的高频、刚需。
3、认为存在数十年的线下洗衣店模式存在诸多痛点：比如无法提供24小时服务、标准化程度低、洗涤质量无保障、大多为加盟店缺乏管理、售后无保障。
在O2O风口来临之前的两三年，我一直在为转型做准备，且一直想杀入互联网，无奈的是一方面自己完全不懂线上的玩法，另一方面也没有机会进入。当O2O来临时，我根据一些网上的介绍了解到O2O其实就是线上与线下的结合，而且线下的比例更重，刚好可以发挥自己线下运营的擅长。
于是我没有多想，就用了两周时间将我原先的两家公司仓促移交给了职业经理人，自己则全力以赴开展洗衣O2O的事业。
在杀进来之前，我们没有想将精力放在市场调查上，而是直接做了产品模型，并开发产品……三个月公开上线后，我们才第一次和用户亲密接触。
回想起来，很多开发的东西都是我们内部团队进行讨论，然后觉得用户会有什么样的使用场景，我们应该怎么样做才能满足用户需求。这导致我们后来开发出来的很多东西都没用上，另有很多环节和用户所想要的完全不同。
退出来之后再来看，如果让我以现在的心态做这件事，我会很冷静地思考和应对：
1、风口虽然来临，但凭什么我是那头可以飞起来的猪，就算飞起来，我有什么优势能够一直在天下不摔下来。洗衣O2O和自己当时的基因完全不符，我既不是洗衣行业内的人（没有行业的浸染），又非互联网人才（不懂互联网的玩法），有的只是一腔热血和盲目的果断。
2、我不会再关起门来研发三个月，我会沉下心来对用户调研和试验，选择最适合的用户群体，找一两个社区，至少花一个月时间进行深度市场推广，没有企业公众号可以用个人订阅号作为对外窗口，再加一个固定电话，甚至手机都可以；制定一个不太低的价格表，与周边社区洗衣店的价格相持平，甚至略高于他们；洗涤也无需跑到中央工厂，直接拿到客户的衣服就到旁边的洗衣店去，哪怕洗衣店给你的价格比你收到的价格还要高；市场推广也不会派送礼品，只吸引有正常需求的人加粉。这样公司的总投入也就是一个月的人工成本，却能省去很多讨论的时间，以及开发的成本。
坑二：产品外包
成立之初，因为没有组建技术团队，我听从了技术总监的建议，找了一家比较大的外包公司，以七万余元的价格买了一套系统。买来之后才发现，这就是一个产品模板，而且是类似于商城的模板，我们只能按其现有模板来做。想要添加其他功能，一方面耗时会过长，另一方面需要资金投入，这套系统导致我们的很多想法无法变成现实，而且在市场推广时经常遇到问题，严重影响了公司的发展。
投资入账后，我们在短期内无法招到相应的技术人员。加上追求发展速度，我们还是选择了外包。只不过这次，我将项目开发交给了我同学的小型外包公司。原本以为同学的外包公司可以像自己的技术团队一样来用，但不仅系统开发过慢，问题仍然层出不穷。因此，技术成为我们公司的致命瓶颈。
现在想想，把产品核心部分交给外包公司开发实在是一件不靠谱的事情。原因在于，外包团队的出发点和自有团队从一开始就不同，这个不同会导致此后的差别越来越大。举个例子，人们给自己建房子时要考虑以后自己要长期住下去，所以会打非常扎实的地基，用最好的砖瓦，而如果给别人建房时，你满眼考虑的是如何更快把房子建好，把工钱收回，就不太会注重每一砖一瓦的基础建设及以后房子能住多久，是否好扩展。
坑三：快速组建团队，且让核心人员立即持有股份
任何创业项目，最重要的是有合适的团队。当时自己过于急于求成，怕项目风口期很快过去，所以匆忙间拉起了一个看似完整而豪华的团队。同时我还听取了投资人的建议，一开始就为所有核心部门的高管设置和岗位相配套比例的股份。
没想到如此一来，公司团队内部出现了很多问题：
由于大家背景各异（来自于国企、外企和民企的都有），处事风格完全迥异，很多事情在讨论中反复，反复后再讨论，浪费了大量的时间在开会和制定战略中。另外大家的价值观和利益观也不尽相同，有些人看到利益就上，见到风险就退，完全将个人利益凌驾于公司利益之上，这使得公司的凝聚力出现很大问题，严重影响公司员工的士气和公司氛围。
通过大半年和股东之间的合作，我有如下感悟：
1、公司股东和管理核心人员，宁缺勿滥，千万不能为了任何原因而拼凑团队。哪怕投资人说你这个核心团队不齐，你尽快补齐我马上就投资给你，也不能为了拉到融资而拼凑核心团队。
2、留有一段时间观察团队磨合情况，不要立刻给予公司股份。团队在组建起来之后会有一定的磨合期，在这段磨合期内，你可以观察团队成员的情况，根据情况选择是否留用、是否给予股份。
3、大企业职业经理人创业时要慎用
原因如下：
1）一般在大企业做过5年以上的职业经理人有会职业病，做事情容易眼高手低，需要有一群人来供其支撑和指挥才能完成一个项目。职业经理人在大企业时容易做成项目，并不意味着创业时也能做成同样的项目，因为前后平台有很大差异。
2）大企业普遍存在“企业政治”，各部门间会有政治斗争，熟悉这套斗争手段的职业经理人会不自觉地应用到创业公司来，这给创业公司带来极大的隐患与伤害。
4、喜欢人前一套人后一套，搬弄是非者决不可用
这种人是核心团队中危害最大的人，喜欢和每个人表面上老好人，
背后却搬弄是非，搞得团队内部四分五裂，遇到这种人坚决不能留，要立即开除。无论付出的代价有多大，都比留用他对公司日后的危害要小。
5、表面夸夸其谈、做事无法落地者决不能用
喜欢吹没关系，把他吹出来的事情交给他干，在尽量短的时间内检验其能力，不行就开除。
6、做人小器者决不能用（例如可以从吃饭请客中看一个人的品质，如果每次吃饭都不喜欢买单的人，说明其喜欢享受别人的付出，自己只愿意接受而不想付出，这种人不要指望他会为别人付出。）
7、任何小事，答应别人的事情几次催促未完成者不可用
这种人就是不靠谱的典型，别指望小事无法帮你办到的能在公司中做好大事。
8、不愿意出资金者，不管任何借口，都不能给股份
团队曾有人说家庭困难，让我先帮他垫付并代持他的股份，直至最后公司结束还在我的手里代持。
这一点说的有些绝对，但作为股东，股份对应的不仅是利益，也是责任。如果你只想享有利益，不想承担责任，凭什么指望你以后有风险时能一起承担？就算他真的有家庭困难等其它方面的借口，那么，如果这次你帮他垫付了资金，下次如果再需要投入资金时呢？还有，创业期要经历一段很长的低工资时期，甚至都可能面临发不出工资，他都没钱吃饭了还怎么可能饿着肚子陪你一起拼搏呢？如果真的有困难，以后再一起创业也许是更好的选择。
9、遇到困难或风险就要退出之人，不要劝其留下
首先此人抗风险能力太差，肯定不会和你长久呆在一起；其次，就算是这次把其劝住了，下次风险来临时他还会再退出；再者，这种人不但自己会退出，还会在退出时起到很大的负面影响，严重干扰他人的判断，影响团队士气。
坑四：只和一家投资机构签约，不再找其它投资机构
我们差不多是1月初签的TS（投资协议）,因为没有经验，签过TS后就一直遵守合约规定不再接触其它投资人，当时投资人也答应我说应该在年前就能到账，于是我就抱着欣喜的态度等待着资金入账。但没有想到在最后关头除了问题。
在签完TS大约一个月后，投资人打电话告诉我投委刚好在上海开会，想到公司来对我们的项目了解一下，算是走个过场，当时也没想太多，也没有过多准备。
没想到投委过来后大家气场不合（投资机构的投委会委员思维偏传统），聊得不是很愉快，回去之后投委就投了反对票，而投资人则坚持继续投资，于是项目就僵在了那里。此时刚好在春节前夕，其他投资机构大都处于休假模式。
庆幸的是，这家投资机构还是很讲信用的。在项目僵持了一个多月后，投资机构的创始人和联合创始人为了我们这个天使项目亲自飞到哈尔滨找投委，在他们非常有诚意的沟通后，投委终于答应，但在条件上做了些改变。
此时，已经是3月底，距离签TS已经过去了将近三个月……之后我们还还需要协商正式协议、打款，这一过程又持续了一个月，直至4月底，我们资金才到账。此时洗衣行业已转入了淡季，我们错过了发力的最佳时机。
回想起来，如果我们当时多找几家投资机构，就不至于在一家投资机构出现问题时陷入非常被动尴尬的境地，错过最佳的发力时机。
坑五：只知埋头深耕，不知抬头看天
拿到天使投资后，我们决定沉下心来深耕运营。我们从工厂、干线物流、站点，每个环节都进行了细化。
本来我们的计划是深耕半年到2015年10月，等数据上了一定台阶后，再去拉下轮新的融资。但给我们的打击是，我们行业的竞争对手在8月份宣布，拿到了1亿美金的B轮融资，而且还是百度战略投资。（之前大家虽然有差距，但还能看到其背影。到了那时，它已经成了一片天空。）
之后，我们的节奏完全被打乱，等我们抬起头想赶紧去找融资时，正好碰上了行业内的最淡季（8-9月）。我们数据做不上去，而最受影响的是，O2O已经势头回落，不是年初受到投资人追捧的香饽饽了。我们转而跌入了万丈深渊。
坑六：无论好坏，所有情况都分享给了团队成员
开始时我是一个非常开放的人，愿意将投资人及外界获取来的各种消息分享给我的核心团队。可分享多了之后发现，如果分享的是正面的消息，大家会比较兴奋；如果分享的是负面消息，核心团队的士气会马上跟着下降，甚至有人遇到风险就想马上撤退，并拉拢其他人一起撤退。
在消息分享上，要不要对团队有所保留？我觉得和团队的战斗力和凝聚力有关系：凝聚力强的团队遇到风险，大家会一起想办法解决；如果队伍中有抗风险能力差的人，我建议不要分享所有事情，要考虑清楚分享后所带来的后果，以及你能否控制这种后果。考虑清楚后，再决定要不要分享。
坑七：小企业不讲战略，只是快速试错、快速执行
产品上线后，行业内没有规则，更没有固定的打法，基本上都是摸着石头过河，这个时候就以为战略没用了，不愿意花太多的时间在战略层面思考。后来，吃的亏多了，才慢慢开始注重战略。
对于短期目标，也许战略起到的作用不大，但目标越是长久，战略的作用越大。有句话说的很好，“不要因为战术上的勤奋而掩盖战略上的懒惰”。战略方向一旦选择错误，战术上的勤奋就会对企业造成极大的负面危害。战略方向正确，团队就可以花很小的代价和精力将项目做好。
我们公司上线以来的战略大致分为了三个阶段：
1、没有战略：不断试错、寻找方向
2、平台战略：入驻一些大的平台（如京东到家、美团等），向平台要流量；同时积极和第三方企业合作，做异业联盟，向第三方要流量和客户。
3、线下战略：将重心从线上转移至线下，发展线下加盟店，向线下要客户。
现在回头来看，我们在第1步上浪费了太多时间；第2个战略没有达到预期效果，且战略调整期太慢；第3个战略算是相对比较合理的，但后面因为没有时间，无法精细执行此战略。
坑八：创业公司不培养企业文化，等做大后再培养企业文化
其实，一个企业的文化是在核心团队成立之初就应该树立了，此时是培育企业文化最好的时机。若在这时将企业文化经营好，就能为公司、团队树立精神支柱，并让懒惰者变勤奋、让消极者变积极、把被动者变主动。
如果在刚开始就没有树立好的企业文化，一旦企业文化惯性形成，想再改变已非常不易（公司人多时惯性过大，难以逆转）。此时，你恨不得将团队人员都开掉重来。
例如加班氛围，因为原来核心团队中有人每天都不加班，下班准时离开，导致其部门属下也都不加班，然后影响其它部门也不愿意加班。试想，如果当初核心团队每天都加班拼命奔跑，后来者也会渐渐融入到这种加班文化中，如果准时下班肯定都觉得不好意思。
坑九：别人补贴我也补贴，不补贴的话觉得客户就会跑掉
坑九：别人补贴我也补贴，不补贴的话觉得客户就会跑掉
或许是受出行行业烧钱补贴的影响，整个O2O行业一开始便兴起补贴风：为了在短期内聚焦流量，烧钱补贴，甚至免费，以快速形成客户量；之后再用客户量去拉投资，然后再补贴……这种模式在O2O开始兴起时几乎没人提出质疑，甚至还有投资人鼓励创业者烧钱.
我们也曾试过1元洗鞋，经过检验发现以下问题:
1、暴增的流量令公司运营人员无法应付，此后引发连锁反应，导致质量、速度等都无法达到用户需求，以至于严重影响公司口碑。
2、1元补贴所吸引的大部分用户为增量用户，此类用户大部分为屌丝用户，哪家补贴到哪家，有补贴便洗，无补贴便停，这就导致一旦补贴停止，公司用户的增长也会出现断崖状态，你靠补贴吸引的用户无法最终变成你的用户。
作为创始人，当一股浪潮兴起时，一定要学会冷静分析、判断，保持自己的节奏并控制自己不受别人影响。
坑十、盲目地坚持
就像我开头所说，我其实一直是个执著和坚持的人，撞到南墙都不愿意回头。然而，现在的市场变化太快，已经完全不能用传统的那套打法去玩了。
在传统的行业中，特别是对B端客户，你的坚持和执着会赢得客户的尊重，会赢得你的未来。而在互联网行业中（特别O2O行业），计量单位已经由年改为月，基本上半年就可以看出一个项目是否可行。如果半年后还没有起色，就意味着你每坚持一天，就要烧很多钱，浪费很多精力，对你、对投资人都不好。
作为创业者的你应该自己学会衡量：这样的坚持是否值得，是否会撑到明天。不能死撑到最后，落得公司弹尽粮绝，公司员工工资都发不了，客户欠款无法偿还，创始人跑路的下场。毕竟，创业是件长久的事，要注意给自己积累好的口碑。
回想当初，我所做的项目（优悠洗涤）已经不能用坚持去形容了，看了创业三十六条军规后我找到了最贴切的词：维持！
所以，作为创始人，首先要分清你做的项目是在坚持还是维持。坚持可以有明天，而维持，只有败局。
另外附上我个人认为的坚持的四个阶段：
1、初级阶段：很多事情不会坚持，很容易放弃
2、中级阶段：学会了坚持，撞了南墙都不愿意回头
3、高级阶段：在该坚持的时候坚持，在该放弃的时候放弃
4、终极阶段：没有坚持，也没有放弃
O2O创业项目一年，生生死死无数次，和传统行业相比，真可谓天上一日，地下一年。这一年我交了很多学费，但也有了很多收获：互联网思维、投资人与合伙人管理、融资经验……最重要的，了解了很多行业、积累了大量的人脉资源，这为我下次的创业之路做了很好的铺垫。
作为一名连续创业者，在我的字典里没有失败，只有暂停成功。2016，我将原来的一切放下，再次扬帆轻松上阵，奔向我未完的理想……